Отчет по практике менеджмент в ресторане Маркет

Содержание

Введение 3

  1. Общая характеристика предприятия 4
  2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 12
  3. Аутсорсинг как один из способов управления финансовой устойчивостью предприятия 18

Заключение 29

Список литературы 30

Приложения 31

 

Введение

 

С 04.02.2013 по 31.03.2013 мной была пройдена преддипломная практика в ресторане «Маркет», принадлежащим ИП Аликберов М.К.
Целью практики является закрепление и углубление теоретических знаний, практических умений и навыков, а также приобретение профессиональных навыков специалиста менеджмента.
Для реализации поставленной цели были поставлены следующие задачи:
1. Проведение сбора, систематизации и анализа необходимой информации по выбранной теме ВКР.
2. Приобретение практических знаний в области менеджмента.
3. Освоение основных функций профессиональной деятельности менеджера, необходимых для выполнения выпускной квалификационной работы.

 

1. Общая характеристика предприятия

 

ИП Аликберов М.К осуществляет деятельность в сфере ресторанного дела. ИП Аликберов М.К. владеет рестораном в г. Москва под названием «Маркет».
«Маркет» – рыбный ресторан с широким выбором блюд паназиатской кухни.
Ресторан «Маркет» – неотъемлемая часть насыщенной гастрономической жизни Москвы, среди которой воссоздана совсем другая действительность – неторопливая, размеренная и спокойная.
Сквозь плетеные абажуры, сливаясь с неспешной музыкой, струится мягкий теплый свет. На деревянные ставни и ротанговую мебель падают узорные тени зеленых растений. На столах – сложенные рыбками салфетки, а в глиняных нишах – кованые средиземноморские фигурки. Ни гула, ни суеты. Атмосфера уюта и абсолютной гармонии. Именно такая, в какой уместно провести деловую встречу, романтическое свидание или семейный обед. Разделенное резными колоннами пространство позволяет комфортно разместиться для приватных бесед. А просматриваемая застекленная кухня дает возможность ценителям кулинарного процесса наблюдать за приготовлением своего заказа.
Но главная особенность «Маркета» – овощной и рыбный прилавки, с изобилием плодов и самыми свежими дарами моря. Это своеобразный гастрономический интерактив для настоящих гурманов, где каждый может выбрать с витрины любую комбинацию продуктов и заказать повару способ их приготовления: на пару, воке, сковороде или гриле, в духовом шкафу или коптильне, припущенными и какими только душе угодно.
Для тех, кому кулинарные эксперименты не близки, – широкий выбор блюд японской и паназиатской кухни а ля карт. Среди которых – лучшая в городе утка по-пекински, деликатесный суп из акульих плавников, запеченный в слоеном тесте краб и жареная на воке фуа-гра.
Рыбный ресторан «Маркет» похож на декоративное азиатское поселение. Подвесные потолки из бамбука, тропические навесы-козырьки, абажуры из ротанга, деревянные столы, плетеные стулья, матовые окна – одна абсолютно счастливая китайская деревня. С достатком, богатым уловом и хорошим урожаем.
Богатый улов выложен на ледяных прилавках, овощной урожай разложен в корзины. За стеклом в открытой кухне под предводительством шеф-повара Джан Джина трудится десяток поваров, превращающих сырые фантазии гостей в готовые. Вок, гриль, пар – китайская кухня богата на технологические изобретения, ставшие достоянием всего прогрессивного человечества. Однако здесь вся определенность заканчивается.
Основная идея данного ресторана состоит в том, что гости могут сами выбрать рыбу с рыбного прилавка или овощи с овощного и заказать поварам любой способ их кулинарной обработки. Для установления разницы традиций можно взять чилийского сибаса и подмосковного карася, а затем приготовить их в европейском и азиатском стилях.
Впрочем, можно заказать и любое блюдо из меню, ведь помимо предложений «Овощного рынка» и «Рыбного рынка» здесь имеется и традиционное предложение «а-ля карт».
«Маркет» имеет 6 отделов: бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, служба безопасности. У каждого отдела есть свой руководитель.
Организационная структура ресторана – линейно-функциональная.
Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.
Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).
Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.
У управляющего две главные цели:
– должен так управлять рестораном, чтобы полностью удовлетворить все пожелания клиентов и тем самым привлечь его повторно посетить ресторан;
– должен выполнить свои обязанности перед генеральным директором ресторана, обеспечив его прибыльность.
Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет в ресторане, отвечает за начисление и выдачу заработной платы. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.
Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.
Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу одела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.
Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.
Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов – работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов – работа посудомойщиц, уборщиц.
Служба безопасности создается для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы – предотвращение преступлений и других противозаконных действий. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.
Структура и штатное расписание компании утверждается директором.
Численность работников предприятия, предусмотренная штатным расписанием на 2012 г. составляет 42 человека с годовым фондом оплаты труда (далее по тексту ФОТ) 7 427,1 тыс. руб.
По сравнению с 2011 г. произошло снижение численности работников на 4 единиц. Годовой ФОТ уменьшился на 379,9 тыс. руб. (4,9 %).
Оптимизация численности была произведена с целю снижения издержек производства, в связи с ухудшением финансовых результатов деятельности. Производственные планы предприятия при этом остаются на прежнем уровне.
Данная структура управления относится к традиционному – механистичекому типу, называемому так же бюрократическим. По категории её можно отнести к функциональному типу, в котором группировка работников в отделы происходит по функциональному признаку. Применение данного метода вполне обоснованно, так как сложный производственные процесс, включающий в себя множество технических составляющих, строго регламентируемый техническими, санитарными и прочими нормативными документами должен быть не только четко отлажен, но и иметь жесткий внутренний контроль, а так же ясные цели и задачи каждого из сотрудников и их степень ответственности.
Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами на предприятии, является отдел кадров и общего делопроизводства. Для оптимального подбора сотрудников, работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с планово-экономическим отделом, определяющим нормы потребности в персонале и его квалификации в соответствии с планами объемов производства, количества используемой техники, её производственных мощностей и эксплуатационных характеристик, а так же с участием руководителей отделов.
На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.
Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры».
Производственные рабочие составляют 60% от всех сотрудников организации. Из них 33,5 % имеют пятый квалификационный разряд.
Среди административно-управленческого персонала 93% имеют высшее образование. Среди них 8% имеют по два высших образования.
В целом уровень образованности соответствует характеру деятельности предприятия. Средний возраст сотрудников организации 28 лет.
Для анализа стабильности рабочей силы рассчитаем средний стаж работников предприятия по группам: основные производственные рабочие, рабочие вспомогательного производства и АУП.
Наибольшая стабильность кадров характерна для АУП, средний стаж работы в данной организации этой группы наиболее высокий. Второй по стабильности является группа сотрудников вспомогательного производства. Группа рабочих основного производства наиболее нестабильна, показатель среднего стажа на данном производстве на 1 год меньше группы АУП и на 0,7 года группы рабочих вспомогательного производства.
Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров, нужно знать число покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и среднее число сотрудников занятых в течение года. В нашем случае на 01.01. 2012 года их было 2,55%, на 01.01.2013 года текучесть 3,22%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди производственных рабочих 75% от всех уволенных в 2011г.и 73,3% в 2012г.
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации наблюдается как функциональная так и дисфункциональная текучесть. То есть среди добровольно уволившихся помимо сотрудников с небольшим стажем работы и невысокими профессиональными знаниями и навыками присутствуют так же высококлассные специалисты, найти которым достойную замену в короткие сроки непростое дело.
Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице.

Таблица 1
Оценка признаков для мотивации работников предприятия
Мотивационные признаки Значимые дл основного производственного персонала Значимые для управленческого персонала
величина
выбора средняя
оценка величина
выбора средняя
оценка Низкая оценка
1 Стремление к получению материального вознаграждения 83,1 9,84 32,4 3,6 4
2 Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт 58,7 7,42 55,1 7,0 2
3 Потребность в хорошем отношении со стороны коллег 47,6 6,34 15,3 5,67 3
4 Потребность в уважении со стороны руководителя 38,2 5,75 12,74 5,0 4
5 Стремление к продвижению по службе 31,9 3,98 14,8 4,22 3
6 Желание избегать ответственности 24,3 2,47 0,98 1,0
7 Стремление проявить себя 15,7 5,02 13,5 4,22 4
8 Потребность в осознании общественной значимости своего труда 6,2 4,21 55,31 8,11
9 Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы 9,7 5,84 76,51 9,78 1
10 Желание проявить творчество в работе 7,5 4,05 43,58 5,22 4

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности производственного персонала (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.
Вторым значимым мотивационным признаком у персонала организации является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.
Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.
Мотивационный признак – стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.
Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных – удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).
Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных предприятия.
Для более полного представления о деятельности ресторана и его положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Табл.2
Сильные стороны Слабые стороны
1.Наличие договоров с поставщиками продовольственных товаров и сырья 1. Сильная конкуренция на местном рынке: в торговом центре «Комсомолл»
2. Наличие опытного технолога при разработке ассортимента предоставляемых блюд 2. Практически исчерпаны возможности для расширения площади залов
3. Наличие квалифицированного управленческого персонала 3. Отсутствует рекламная деятельность
4. Итальянская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;
5. Хорошее месторасположение ресторана, большая проходимость
6. Наличие постоянных потребителей-гостей
Возможности Угрозы
1. Возможность расширить перечень сервисных услуг – праздники с национальным колоритом, разработка детского меню 1. Экономическая нестабильность в стране
2. Создание фирменного имиджа 2. Растущая конкуренция в данном секторе услуг
3.Повышение качества обслуживания
4. Повышение качества продукции.
5. Рост целевой аудитории
На основе SWOT-анализа вывод таков, что ресторан стремиться упрочить свое положение на рынке потребительских товаров на местном рынке в г. Москва уменьшая угрозы и слабые стороны своего предприятия, изыскивая возможность увеличить свою финансовую устойчивость.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

Анализ финансового состояния предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса.
Проведем оценку финансового состояния действующего предприятия ИП Аликберов М.К.
С помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа можно получить наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре актива, а также динамике этих изменений.
Таблица 3
Анализ состава и структуры актива баланса (2012 г.)
Актив баланса На начало периода На конец периода Абсолютное отклонение, тыс. руб Темп роста, %
тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу
1 2 3 4 5 6 7
Иммобилизированные средства (внеоборотные средства)
Основные сред-ва 24054 21,45 33853 22,17 9799 140,7
Незавершенное строительство 187 0,17 153 0,10 -34 81,8
Долгосрочные финансовые вложения – – 200 0,13 200 –
Прочие внеоборотные активы – – – – – –
Итого 24241 21,61 34207 22,4 9966 141,1
Мобильные средства (оборотные средства)
Запасы 34098 30,40 43280 28,34 9182 126,9
НДС 1338 1, 19 6856 4,49 5517 512,2
Дебиторская задолженность 48510 43,25 45807 30,00 -2703 94,4
Краткосрочные финансовые вложения 2750 2,45 4950 3,24 2200 180
Денежные средства 1218 1,09 17591 11,52 16373 1444,5
Прочие оборотные активы – – – – – –
Итого 87914 78,39 118483 77,60 30569 134,8
Всего активов 112155 100,0 152690 100,0 40535 136,1

На основе данных таблицы 3 можно сделать следующие выводы:
1) общая стоимость имущества увеличилась за отчетный период на 136,14%, что свидетельствует о повышении хозяйственной деятельности предприятия;
2) повышение стоимости имущества на 40535 тыс. руб. сопровождалось внутренними изменениями в активе: увеличением стоимости внеоборотных активов на 9966 тыс. руб., а также увеличением оборотных средств на 30569 тыс. руб. (их удельный вес на конец периода составил 77,60%);
3) увеличение стоимости внеоборотных активов в целом произошло вследствие увеличение стоимости основных средств на 9799 тыс. руб. На конец отчетного периода появились долгосрочные финансовые вложения в размере 200 тыс. руб. Уменьшение незавершенного строительства незначительно (снизилось на 34 тыс. руб.) по сравнению с ростом стоимости основных средств и не повлияло на общую тенденцию;
4) из всех групп оборотных средств наблюдается снижение только дебиторской задолженности на 2703 тыс. руб., в остальном показатели увеличились;
5) наиболее крупное увеличение удельного веса на 10,43 пункта наблюдается в статье денежные средства. В начале периода они были равны 1218 тыс. руб., а к концу периода увеличились до 17591 тыс. руб., что составило 11,52%. Это самый высокий показатель динамики относительно других статей актива баланса. На основе общей оценки актива баланса выявлено увеличение производственного потенциала предприятия. Это изменение сопровождалось увеличением финансирования оборотных средств, что расценивается как положительная тенденция: увеличение оборачиваемости активов является предпосылкой к улучшению финансовой деятельности.
Для общей оценки имущественного потенциала предприятия проводится анализ динамики состава и структуры обязательств (пассива) баланса.

Таблица 4
Анализ состава и структуры пассива баланса
Пассив баланса На начало периода На конец периода Абсолют
ное отклоне
ние, тыс. руб Темп роста, %
тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу
1 2 3 4 5 6 7
Капитал и резервы (собственные средства)
Уставный капитал 173 0,15 173 0,11 – 100,0
Добавочный капитал 776 0,69 776 0,51 – 100,0
Резервный капитал 0,025 0,00002 0,025 0,00002 – 100,0
Нераспределенная прибыль 2794 2,49 3295 2,16 501 117,9
Итого 3743 3,34 4244 2,78 501 113,4
Заемные средства
Долгосрочные займы и кредиты 38326 34,17 9719 6,37 -28607 25,4
Краткосрочные займы и кредиты 10783 9,61 50753 33,24 39970 470,7
Кредиторская задолженность 59302 52,88 87974 57,62 28672 148,4
Задолжность перед участниками по выплате доходов 0,002 0,00 0,002 0,00 0 100,0
Итого 108412 96,66 148446 97,22 40035 136,9
Всего пассивов 112155 100,00 152690 100,00 40535 136,1

Из таблицы 4 видно, что заемный капитал увеличился на 40035 тыс. руб., или на 36,93%. Произошло увеличение краткосрочных обязательств, в частности, краткосрочных кредитов и займов на 39970 тыс. руб. (370,66%) и кредиторской задолженности на 28672 тыс. руб (48,35%). Финансирование оборотных средств идет в основном за счет краткосрочных займов и кредитов, а также кредиторской задолженности.
Следует отметить, что уменьшилось привлечение долгосрочных заемных средств, т.е. сократились инвестиции в производство.
В целом, на основе анализа структуры баланса предприятия можно сделать следующие выводы:
– в активах предприятия велика доля относительно не ликвидных активов – накапливаемых запасов, а также основных средств относительно валовых объемов активов;
– растет объем краткосрочных заемных средств относительно валовых объемов пассивов, долгосрочные заемные средства уменьшились.
На начало отчетного года коэффициент общей ликвидности составил 1,25, на конец отчетного года – 0,85. Исходя из расчетов видно, что значение коэффициента уменьшилось. У данного предприятия не достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств (нормативное значение для данного коэффициента составляет 2).
Предприятие ухудшило ликвидность быстро реализуемых активов (на начало отчетного периода – 0,749, на конец – 0,493) и на конец отчетного периода не способно погасить обязательства, об этом свидетельствует не соответствие нормативному значению равным 1.
Анализ финансовой устойчивости является одной из важнейших составляющих анализа финансового состояния предприятия. Финансовая устойчивость характеризуется финансовой независимостью предприятия, его способностью умело маневрировать собственным капиталом, финансовой обеспеченностью бесперебойности хозяйственной деятельности. Оценка финансовой устойчивости позволяет инвесторам, заимодавцам и партнерам по бизнесу определить финансовые возможности предприятия на перспективу.
На финансовую устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы: положение предприятия на товарном рынке; производство и выпуск рентабельной продукции, пользующейся спросом у покупателей; потенциал предприятия в деловом сотрудничестве; степень зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов; наличие неплатежеспособных дебиторов; эффективность проводимых предприятием хозяйственных и финансовый операций.

Таблица 5
Исходные данные для расчета чистых активов, тыс. руб.

п/п Наименование позиции На начало периода На конец периода
1 Внеоборотные активы 24241 34207
2 Оборотные активы 87914 118483
3 Задолжность участников по взносам в уставный капитал – –
4 Собственные акции, выкупленные у акционеров – –
5 НДС по приобретенным ценностям 1338 6856
6 Оценочные резервы по сомнительным долгам – –

7 Активы принимаемые к расчету: стр 1+стр2- (стр3+стр4+стр5+стр6) 110816 145834
8 Долгосрочные обязательства 38326 9719
9 Краткосрочные обязательства 70086 138728
10 Доходы будущих периодов – –
11 Целевые финансирования и поступления – –
12 Пассивы, принимаемые к расчету 108412 148446
13 Чистые активы: стр7-стр12 2405 -2612
14 Уставный капитал 173 173
15 Капитал и резервы 3743 4244

По данным анализа (табл.5) можно сделать вывод о том, что чистые активы за анализируемый период сократились. Это указывает на тенденцию ухудшения финансовой устойчивости предприятия, а также на неэффективность работы, т.к. часть полученных от кредиторов коммерческой организации средств используется для покрытия собственных затрат организации.
На начало отчетного периода имеет место усиление неплатежеспособность и финансовая неустойчивость организации, на конец отчетного периода имеет место кризисное финансовое состояние организации. В данной ситуации для погашения обязательств организации может быть предложено следующее: по ситуации на начало отчетного периода – акцентировать внимание на внешних факторах и проделать первоочередной анализ внутренних производственных и финансовых причин, на конец отчетного периода – произвести подробный анализ всех групп внешних факторов и внутренних причин.

 

3. Аутсорсинг как один из способов управления финансовой устойчивостью предприятия

 

Большинство исследователей сходятся во мнении, что на аутсорсинг следует передавать второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособного предприятия, а именно:
процессы, не являющиеся ключевыми, но требующие высокой квалификации и наличия экспертизы (функция главного бухгалтера, налоговое консультирование, подготовка и сдача годовой бухгалтерской и налоговой отчетности);
процессы, состоящие из большого числа повторяющихся задач, рутинные процессы (расчет заработной платы, ведение дебиторской задолженности и счетов к получению, кадровое администрирование);
процессы, требующие специальных знаний, но не относящиеся к ключевым (регистрация юридического лица, получение разрешения на работу, поиск и подбор).
С позиции финансовой целесообразности часто предлагается выделить потенциально прибыльные отделы, и планово убыточные отделы, которые не приносят дохода, но необходимы для поддержания работы компании. Для большинства компаний на аутсорсинг могут быть отданы функции планово убыточных подразделений при условии, что это позволит не только сократить расходы на данный отдел, но и сохранить на приемлемом уровне или улучшить ключевые показатели эффективности данного отдела. К таким показателям можно отнести:
качество выполняемых работ;
оперативность выполнения работ;
обеспечение необходимого уровня конфиденциальности;
возможны и другие показатели, зависящие от конкретного бизнеса.
Рассматривая аутсорсинг финансовых операций, следует отметить его основную выгоду, связанную с возможностью использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Организация, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Обслуживая многих заказчиков, аутсорсер распределяет накладные расходы и оптимизирует экономику работ, что дает возможность снизить цены на оказываемые услуги узкой специализации в предметной области при одновременном повышении их качества.
Кроме того, для создания качественного и одновременно бюджетного продукта аутсорсинговые компании уже начали интенсивное движение в регионы, где они находят квалифицированный и недорогой персонал, открывают центры и офисы с более низкими операционными расходами. Одновременно с этим, аутсорсер аккумулирует все необходимые ему ресурсы и имеет единый центр контроля расходов.
Аутсорсинг финансовой функции представляет интерес для многоуровневых компаний, имеющих дочерние подразделения в регионах. При этом каждая из «дочек» ведет учет и предоставляет отчетность по-своему, что затрудняет консолидацию отчетности и управление компанией. Организация, оказывающая услуги по внешнему ведению бухгалтерского учета, обеспечит сбор и централизованную обработку информации по всем предприятиям группы.
Вместе с тем, не исключается воспроизводство ситуации, когда предприятие создает собственный корпоративный центр обслуживания и передает ему всю ответственность по составлению отчетности и контролю финансовых потоков между фирмами, входящими в группу компаний. Однако следует понимать, что поскольку новая структура станет своего рода центром пересечения всех финансовых потоков, для построения единой платформы и интегрированной системы следует осуществлять серьезные инвестиции в IT.
Аутсорсинг финансовой службы может послужить не только стержнем централизации системы учета и отчетности, но и средством трансформации российского учета в учет по правилам международных стандартов финансовой отчетности (МСФО). Так, в настоящее время на рынке финансового аутсорсинга организации могут приобрести следующие услуги:
• разработку методологии трансформации учета по российским стандартам бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами, в том числе и разработку программного обеспечения;
• ведение учета МСФО на периодической основе;
• консолидацию составления отчетных форм;
• подготовку примечаний; расчет отложенных налогов;
• организацию тренингов в области подготовки и проведения трансформации.
Приобретая услуги по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний. Так, часто предприятия сталкиваются с необходимостью организации системы налогового планирования. При этом услуга по организации системы налогового планирования может быть предложена компаниям как входящая в состав комплексного пакета услуг, так и отдельным блоком.
С каждым днем бухгалтерский аутсорсинг выступает все более известным и востребованным типом деятельности для начинающих фирм, а также владельцев малого и среднего бизнеса. Главная причина активного развития области аутсорсинговых услуг в бухгалтерии – это направленность к сокращению затрат на содержание отдельного специалиста при безусловно высоком качестве выставляемых услуг. Плюсы аутсорсинга сегодня уже познали на себе тысячи отечественных компаний. При этом главными факторами обращения для большинства выступают следующие условия, указанные ниже.
Аутсорсинг в области бухгалтерии убирает проблему розыска квалифицированных рабочих. Отыскать профессионального бухгалтера, который с начальных же дней будет активно работать и обеспечит доскональное исполнение собственных обязанностей на текущий момент очень трудно: услуги знающих бухгалтеров стоят очень дорого, а начинающие мастера, зачастую применяют в работе технику «проб и ошибок», что зачастую обходится фирмам еще дороже.
Аутсорсинг помогает сократить затраты компании на содержание отдельного специалиста в штате. Такому бухгалтеру необходимо ежемесячно выдавать заработную плату, отпускные, больничные, предлагать социальный пакет, а также место для работы, оргтехнику и специализированное программное обеспечение. К тому же, услуги бухгалтера в привязке к малому бизнесу необходимы по большей части только раз в квартал для реализации итогов, выполнения бухгалтерских и налоговых отчетов.
Аутсорсинг – это гарантированное высокое качество и жесткой конфиденциальности. Услуги бухгалтера сопровождаются формированием договора, в котором четко указаны главные обязанности сторон, сроки проведения работ, а также ответственность за невыполнение взятых на себя обязательств.
С помощью аутсорсинга финансов решаются следующие задачи:
Во-первых, передача управления финансовыми функциями узкоспециализированной компании позволяет решить проблему консолидации дочерних предприятий в крупных концернах.
Допустим, филиалы предприятия располагаются в различных городах на большом расстоянии друг от друга, и в каждой такой дочерней фирме существует собственная система ведения отчетной документации. Затем данные по отчетности каждого филиала доставляются в центральный офис компании, где происходит обработка с целью получения комплексной картины и выработки дальнейшей финансовой стратегии. Если различия в оформлении документов существенны, то и время, необходимое для их обработки и приведения к единому образцу, окажется существенно больше. В результате снижается продуктивность работы. При передаче финансовой сферы фирме аутсорсеру естественным путем достигается единообразие документации во всех дочерних предприятиях и филиалах, так как вся отчетность находится в ведении одной и той же фирмы.
Многие средние и малые предприятия стремятся вести финансовый учет, используя прозрачные схемы, в том числе и МСФО. Также руководители испытывают необходимость в осуществлении внутреннего контроля деятельности предприятия и управленческого учета. На деле для выполнения всех необходимых функций необходимо иметь целый штат квалифицированных сотрудников, что зачастую оказывается невозможным для небольшого предприятия. Найти одного сотрудника, который бы владел всеми необходимыми знаниями в области отчетности и налогообложения, а также понятием о системе МСФО, финансовом контроллинге и внутреннем аудите, управленческом учете и бюджетировании, как правило, не представляется возможным. Кроме того, услуги такого специалиста стоят достаточно дорого, а возможности малого предприятия существенно ограничены. Аутсорсинговая компания располагает целым штатом высококвалифицированных опытных узкоспециализированных сотрудников, занятых одновременно в работе над несколькими бизнес-проектами. Поэтому каждая фирма-клиент оплачивает лишь часть рабочего времени профессионала, что позволяет существенно удешевить предоставляемую услугу без ущерба для ее качества.
Аутсорсинг финансовой службы избавляет руководство компании от необходимости вникать в рутинные финансовые процессы и бухгалтерские операции. Предоставляя исполнителю первичную учетную документацию, заказчик получает готовую информацию, которую он может использовать при построении стратегии работы предприятия на рынке. При этом основное время руководитель затрачивает непосредственно на свои профильные функции, решая узкоспециализированные вопросы, касающиеся деятельности компании.
Крупные акционерные компании также часто стремятся воспользоваться услугами аутсорсера в финансовой сфере. Рядовой акционер при этом чувствует себя гораздо уверенней, так как знает, что финансовый учет ведется высокопрофессиональным, а главное, независимым специалистом, поэтому можно с уверенностью утверждать, что бухгалтерия акционерного общества в полном порядке.
Аутсорсинг финансовой функции можно считать синонимом прозрачности ведения отчетной документации. Многие фирмы стремятся уйти от «серых» форм бухгалтерии. При этом передача финансовой функции на аутсорсинг служит своеобразным критерием прозрачности деятельности предприятия. Если руководство доверяет конфиденциальную информацию сторонней фирме, значит ничего противозаконного или неучтенного в деятельности предприятия не существует.
Под аутсорсингом следует понимать не только процесс передачи на сторону работ и услуг, но и ответственности за их выполнение. Соответственно, возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность). Аудиторская фирма может найти нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде.
В данном контексте актуализируется определение аутсорсинга С.Н. Сайфиевой, М.А. Быкадорова как «части управленческой стратегии компании, применяемой при передаче работ и услуг стороннему исполнителю и основанной на двух тесно взаимосвязанных элементах: разделении труда и управленческих функциях». Его основой можно считать концепцию разделения труда, но в новом качестве при наличии института ответственности и определенного механизма управления. Управленческая стратегия компаний разрабатывается как с учетом положений теории делегирования полномочий, так и основываться на других концепциях менеджмента.
Кроме того, на финансовый аутсорсинг организация может передать:
• планирование денежных потоков предприятия и потребности в заемных средствах;
• введение реестров предстоящих платежей, обеспечение своевременных расчетов с поставщиками и кредиторами;
• установление лимитов товарного кредитования на покупателей; контроль своевременности погашения дебиторской задолженности;
• взыскание с дебиторов просроченной задолженности;
• прочие функции, связанные с финансовым менеджментом компании.
Многовариантное функциональное наполнение финансового консалтинга может заинтересовать тех, кто только хочет организовать свой бизнес. Он поможет выбрать систему налогообложения и сформировать финансовую политику.
Объективно, что перспективы роста рынка аутсорсинга (в том числе финансового) в России связаны с формированием экономической системы, где конкурентоспособность и прибыльность компаний прямо пропорциональны эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов. Расширению рынка также может способствовать усиление тенденции ухода от «серых» схем ведения бизнеса, стремление российских компаний к интеграции в мировую экономику, повышению прозрачности всей системы организации.
В связи с этим предприятиям представляется уникальная возможность извлечения выгод от использования преимуществ международного аутсорсинга за счет возможного позиционирования на современном рынке как в роли аутсорсера, так и в роли заказчика. В первом случае это достижимо за счет привлекательного соотношения высокой квалификации кадров и низкого уровня оплаты труда, удовлетворительного уровня развития инфраструктуры, а во втором – благодаря получению доступа к более дешевым или редким ресурсам, к новым технологиям, передовому опыту ведения бизнеса, что создает основу перехода российских предприятий на инновационный путь развития.
Аутсорсинг в области охраны, автотранспорта, информационной сферы и компьютерных технологий и многих других административных функций достаточно часто применяется в нашей стране. Ожидается и рост интереса к бухгалтерскому аутсорсингу, ведь в зарубежных странах такой вид организации работы давно занял свое место на рынке услуг. Руководители крупных компаний, уже заключившие договора с фирмами-аутсорсерами, высказывают исключительно положительные отзывы о новых схемах сотрудничеcтва. Как утверждают руководители компаний, у них освобождается большое количество времени, которое с успехом можно потратить на профильную деятельность.
Больше не возникает необходимости заниматься сложными и в то же время не бизнес-определяющими для предприятия процессами, всю рутинную работу берет на себя сторонний исполнитель. Нужно лишь вовремя предоставить ранее оговоренный перечень первичной документации и в указанный срок руководство получает полную и достоверную информацию о финансовых процессах на предприятии.
Многие предприятия, стоящие перед отечественными предприятиями, связаны с чрезмерной централизацией власти в них, неумением высшего менеджмента реагировать на быстрые изменения внешней среды. Конечно, маловероятно , что большинство наших крупных предприятий сможет в короткие сроки внедрить западный опыт управления независимыми подразделениями. Во многом это связано с неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрализации управления и с отсутствием необходимого количества подготовленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих современным требованиям.
Каждое предприятие имеет огромные резервы по включению аутсорсинга в концепцию предпринимательской деятельности. Использование этой перспективной формы управления позволяет решить вопросы возможности поставок, качества комплектующих и готовых изделий , повысить эффективность основного производства путем освоения выпуска новых видов товаров, востребованных рынком.
Аутсорсинговые отношения позволяют улучшить качество выпускаемой продукции, применить внешние ресурсы, которые могут быть успешно использованы в интересах развития бизнеса. Понимание этого обусловливает организационные изменения в рамках компании и поднимает предпринимательскую деятельность на качественно новый уровень.
За последние три года множество организаций, действующих в России (около 44 %) оказались в достаточно тяжелом финансовом положении. Мировой экономический кризис породил массу проблем, связных со снижением спроса на продукцию, сокращением объемов выпуска, убыточности производства и резким снижением платежеспособности многих предприятий.
Самым первым шагом к сохранению дееспособности в кризисных условиях является оптимизация расходов предприятия, попавшей в трудную финансовую ситуацию. Однако такие меры зачастую не приводят к желаемому мгновенному результату, а действуют на перспективу.
По некоторым данным, около 37 % компаний, использовавших программу сокращения издержек в период кризиса, отметили рост затрат по отношению к объему своих доходов. Такая тенденция отмечается ввиду того, что зачастую компании ведут неэффективную политику уменьшения расходов.
Грамотная и эффективная оптимизация расходов предприятия включает в себя нормирование всех статей бюджета, установление жесткого контроля над исполнением нормативов, мотивирование персонала на сокращение издержек, напрямую не связанных с основным производством.
Такая оптимизация расходов предприятия, как вариант борьбы с финансовой нестабильностью известен давно, и позволяет достигать положительных результатов, удерживая расходы на заданном уровне. Для успешной реализации программы по сокращению затрат предприятия необходимо предпринимать следующие шаги.
Бюджетирование. Первоочередной задачей руководителей должно стать планирование доходов и расходов, и передача полномочий по контролю над ними менеджерам среднего звена.
Основными документами в данном случае являются – прогнозный баланс, бюджет расходов и доходов, и бюджет движения денежных средств. Помимо этого, составляются бюджеты основных производственных подразделений, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности, и бюджет по движению сырья и материалов.
Консолидируя имеющуюся информацию, руководство предприятия сможет сформировать реальный финансовый план на заданный период времени, с помощью которого будет эффективно управлять денежными потоками.
Оптимизация расходов предприятия может использовать вертикальную и горизонтальную интеграцию. Горизонтальная интеграция заключается в объединении фирм с другими покупателями. Увеличение совместного объема закупок позволит получить скидки, сократить транспортные расходы. Вертикальная интеграция подразумевает кооперацию покупателя с поставщиками основной номенклатуры (своевременное исполнение обязательств, финансовая прозрачность фирмы).
В свете последних событий, оптимизация расходов предприятий, включала в себя также и использование возможностей аутсорсинга. Определение направлений своей деятельности, которые можно заменить услугами сторонней организации – вот основная стратегия аутсорсинга.
Проведя анализ эффективности аутсорсинга в различных направлениях, организация имеет возможность скорректировать соотношение постоянных и переменных затрат, и сократить риски при сокращении объемов продаж.
Для сохранения устойчивой финансовой ситуации в период нестабильности экономики страны, да и мира в целом, следует создать целую систему мероприятий по снижению расходов, увеличению объема продаж, оптимизации денежных потоков, работе с дебиторами, реструктуризации кредиторской задолженности.
Применительно к рассматриваемому предприятия, данная стратегия представляется необходимой, так как на основе SWOT-анализа было выявлено, что ресторан стремиться упрочить свое положение на рынке потребительских товаров на местном рынке в г. Москва уменьшая угрозы и слабые стороны своего предприятия, изыскивая возможность увеличить свою финансовую устойчивость.
По данным анализа (табл.5) был сделан вывод о том, что чистые активы за анализируемый период сократились. Это указывает на тенденцию ухудшения финансовой устойчивости предприятия, а также на неэффективность работы, т.к. часть полученных от кредиторов коммерческой организации средств используется для покрытия собственных затрат организации.
Таким образом, в целях финансовой устойчивости, предприятию рекомендовано рассмотреть стратегию аутсорсинга финансов.

 

Заключение

 

Таким образов, в процессе прохождения производственной практики на предприятии были выявлены проблемы в мотивации персонала и в финансовой устойчивости предприятия.
В последнее время устойчиво входит в практику применение стратегии аутсорсинга различных сфер – кадровые, маркетинговые, технологические, финансовые процессы предприятия.
В настоящее время выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг признали многие организации. Особенно активное использование аутсорсинга стало заметно в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как никогда актуальным. Этим же вызвана и актуальность изучения темы аутсорсинга – кризисные процессы в экономике порождают все новые его виды, такие например, как аутсорсинг руководящих сотрудников.
Теоретическая разработка основных принципов и практических рекомендаций для применения аутсорсинга стала востребованной в развивающейся российской экономике. В настоящее время имеются широкие возможности для разработки и применения в условиях России новых методов и прикладных средств управленческих технологий менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность компаний и увеличение их конкурентоспособности на основе аутсорсинга. Все вышеназванное свидетельствует об актуальности выпускной квалификационной работы.

 

Список литературы

 

1. Ершова, Э. Аутсорсинг ИТ: чего ждать от России? / Э. Ершова. – http://www.cnews.ru/.
2. Зеленина, Е. Аутсорсинг и управление ИТ: Открытые системы #07-08/2005 / Е. Зеленина. – http://www.osp.ru.
3. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Москва, 2007г.
4. Кучер Л. С. Ресторанный бизнес в России. Росконсульт, 2008 г.
5. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии. Приложение к журналу «Стандарты и качество». 2011, № 5.
6. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность. Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. СПб.: Питер, 2009.
7. Мумрикова Г.М., Миропольский Я. И., Волкова И. В. Развитие ресторанного бизнеса. Москва. 2008.
8. Современный ресторан. «Панорама», «Просвещение», №6, 2007.
9. Солдатенков Д.В. Современный ресторан: новые форматы. М.: Ресторанные ведомости, 2010.

Приложение 1
ИНСТИТУТ ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Факультет экономики и управления

ДНЕВНИК
прохождения преддипломной практики студента группы ¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬___________
(номер группы)
_____________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество студента)

Специальность: 080507.65 «Менеджмент организации»

Место прохождения практики_________________________________________
__________________________________________________________________

Руководитель практики от предприятия______________________________________
(Ф.И.О., должность)

Число, месяц Краткое содержание выполненной работы Оценка качества выполнения работы, замечания Подпись непосредственного руководителя
04,02,2013 по 05,02,2013 Ознакомление с деятельностью предприятия
06,02,2013 по 08,02,2013 Ознакомление с организационной структурой предприятия
11,02,2013 по 15,02,2013 Ознакомление я технологическими и производственными процессами предприятии
18,02,2013 по 22,02,2013 Ознакомление со структурой персонала, основными функциональными обязанностями, штатным расписанием
25,02,2013 по 28,02,2013 Ознакомление с кадровой политикой, системой стимулирования и мотивации персонала
01,03,2013 по 08,03,2013 Анализ внешней и внутренней среды предприятия, существующей маркетинговой политики
Проведение Swot-анализа
11,03,2013 по 24,03,2013 Ознакомление с финансово-экономическими показателями деятельности предприятия
25,03,2013 по 30,03,2013 Анализ применения стратегии аутсорсинга в рамках деятельности предприятия
31,03,2013 Написание отчета

Руководитель практики от предприятия ________________________ /Ф.И.О./

Приложение 2
Отзыв
руководителя практики от организации (предприятия) по итогам прохождения

(вид практики)
практики студентом
Специальности __________________________________________________
Курс ___________ Формы обучения ____________ Группы ______________
В период с «___» 20 г. по «__» 20 г.

СОДЕРЖАНИЕ ОТЗЫВА
За время прохождения практики ознакомилась со структурой организации, внутренним распорядком, порядком ведения документооборота, спецификой товаров и услуг. Принимала участие в разработке и проведении мероприятий компании. В отношении профессиональных качеств проявила себя как человек компетентный, исполнительный, аккуратный, ответственно относится к порученным заданиям. Умело применяет теоретические знания, полученные в период обучения, в практической деятельности. Внимательна при работе с документами, легко ориентируется в их содержании. Владеет навыками работы за компьютером, которые использовала при составлении различных документов. В межличностных отношениях вежлива, общительна, легко приспосабливается к работе в коллективе.

(должность руководителя практики от организации (предприятия))
(печать предприятия) _________________________ /______________________/
(подпись) (Ф. И. О.)
«_____» _____________________ 20 г.

Бесплатный образец отчета по практике менеджмент, скачай бесплатно и использую для себя.